先日、ある経営者との会話の中で、過去の自分たちの経験と重なるテーマがあり、当時の状況が強く思い出されたことがありました。

そこからあらためて、

・組織における「クリエイティブなコンセプトでの新たな事業づくり」と「足元の実力」のギャップについて

・対話を通じて、組織の中で起きることの因果関係やつながりを理解させる

ことをブログに残しておこうと思います。

新しい発想やコンセプトをクリエイティブに創り出し、それを掲げ、発信していくと、共感が得られやすく、特に社外から仲間が集まってきます。特に若手メンバーや外部からの新しい人材は「それを実現したい」「実現のプロセスに関わりたい」と強いパッションを持って組織内に入ってきますね。

ここで気を付けなければならないのが、そのコンセプトが組織の中に蓄積されてきた暗黙知やナラティブから生まれているということである。創出した側はその背景を前提にしているが、後から加わったメンバーには共有されていないことが多かったり、コンセプトとはそういう文脈があって生まれるものだという事自体に対して理解ができていないケースもある。

そういった新しいコンセプトが組織としての外部発信に乗ると、従来の既存サービスに対しても新たな期待が寄せられるようになり、新しいコンセプトがきっかけでつながった先が既存の提供サービス（既存事業）を購入してくれることが起きてくる。これ自体は歓迎すべきことではあるが、実際にはそこに「見えない期待値の上乗せ」が発生する。コンセプトの先進性が、そのままこれまでの事業におけるサービスの質やアウトプットの水準に反映されていると思われがちで、提供側にとってはプレッシャーにもなる。

具体例が無いと分かりづらいかもしれないので、自社の過去を振り返ったエピソードから具体的にしてみると、

2010年代の後半、当社では「女性活躍」「リスキリング」「ワークスタイル変革」といった要素のコンセプトを地方では、いち早く発信をし、これらを実現する事業を模索していた。具体的な取り組みとして浜松市と組んだ「地域女性向けのIT人材育成・就業支援事業」で、仕事から一定期間離れていた女性に今でいうリスキリングを行い、従来の働き方を改革したパフォーマンス重視の仕事の仕方を身に着け、地域ベンチャー企業や中小企業に就業してもらい、その人材を起点にしてその会社のワークスタイルも変えていくきっかけを作るということに取り組んでいた。当時の浜松・地方都市からすると、新しいコンセプトを実現させる取り組みであり、相応に注目もいただいたと記憶している。

当時の当社の主力事業はWEB制作・マーケティング支援事業であり、そちらの既存サービス（既存事業）にも、新しいオーダーが入り始めた。オーダーいただける方は、当社が既述の新しい取り組みをしていることを認識し、そういう新しいコンセプトを打ち出せる会社のクリエイティビティと仕事のレベル感はきっと高いに違いないという期待があったと思われる。「NOKIOOなら何か新しいことをやってくれるだろう」「仕事の精度も高いはずだ」といった暗黙の期待値が含まれている状態である。

一方で、新しいコンセプトを打ち出せても、急に会社の実務としての実態の実力値は変わっているわけではないので、既存事業における顧客の期待値に応えることに四苦八苦する現場が見えてきて、実は足元の仕事の精度がまだまだ十分でないことを認識し「足元が崩れたら元も子も無いじゃん」と思い、「新しいこと、クリエイティブなこともやるが、その前にもう一度、地味で基本的なことから見つめようぜ」という話になっていく。

合わせて、新しいコンセプトの実現もなかなか前に進まない、それを実現する会社全体としての実力値がまだまだ追いついていないからだ。外から入って来たメンバーだけが新しいことを行うのではなく、既存メンバーのナレッジやリソースと融合しながら進めようとするが、これまでの事業を中心にやってきたメンバーは、日々超具体の事をやってきているので、コンセプトを扱い事業とつなげる事に慣れていない。

こんな状況になってくると、華々しく掲げていた新しいことの実現は、少し先の将来に遠のく。

それを受けて若手メンバーや外から入って来たメンバーは、徐々に誰が悪いだの、組織がイケてないだの、誰かのせいにしはじめたり、「足元固め」ということに対して、その遅々として進まないように見える状況に対して動揺したり、失望したりする。

特に若手メンバーや、事業のマネジメントはしてきたとしても、組織・人のマネジメントの経験値の無いメンバーは、そうやって揺り戻しがあったり、何かを実現させる組織というのは、あくまでも“人”の集まりだから、いろんなものを時間をかけながら変化したり、積んだり、組織内で関係性→思考→行動→結果の質の連鎖が、因果でつながっていくことについての理解が浅いから、「何で？？」となる。

揺り戻しは、止めたわけでも後退してるわけでもなく、漸次的前進であるにも関わらず、そのように見ることができないから、「誰が悪だの」という犯人探しみたいなスタンスになっていく。

あるあるの構図で、当時を思い返すと今でも苦しい気持ちになりますね。

当社にそうした＋αの期待を寄せてWEB企画・開発・マーケティングの依頼をいただいたプロジェクトがどうにも前に進まない。課題の根っこを掘っていくと、まだまだ仕事の足元のレベルが弱いことに気づく。誰のレベルがどう、という個人の話ではなくて、組織全体としてのレベル感の話である。だから、将来に新しいコンセプトを実現させるにあたっても、足元のレベルを既存の取り組みを通じて、もう1段、2段引き上げないと、そもそも今の事業に対する評判さえ落ち、会社が成り立たないということであった。

当時の自分たちはうまくマネジメントすることができず、新しいコンセプトに期待して、それを1、2年で実現させて、、という目線で入って来たメンバーは軒並み辞めていった。

これに対してうまくマネジメントするとは、どういう事ができれば良かったのだろうか？

今なら新しいコンセプトに共感して入ってくるメンバーとは事前にも、入ってきてからも対話を中心として目線合わせをしていける気はするが、要するに組織の中で、対話を通じて、お互いのナラティブを理解したり、受け入れるということを経験させてあげることなのだろうと思う。

先日、「金ガレ」で書籍「他者と働く」を取り上げ、そういうものの見方があり、組織の中では技術的課題と適応課題があって、起きている多くの課題は適応課題であるということを学んだが、そういう物の見方に気づいていってもらうことが大事なのだと思う。

経験値の浅いメンバーや、人的要素の薄いビジネスモデルを扱ってきたメンバーは、新しいことを最短距離、最短時間でやりたい････と思っている節がある。

そういう物の見方を少し養ったタイミングで、一つ一つの仕事、実績、会話などをコツコツ積み上げをしてきたり、地味だが根幹を作ってきた既存メンバーや先輩のナラティブを聴く場を作ってあげ、段々に物事の見方（時間軸と因果のつながり）の変化をベースにして現実を見てもらうのが良いだろうと思う。

繰り返しだが、新しいコンセプトはその組織の暗黙知から生まれてきているはずなので、そこを形成している既存メンバーや先輩のナラティブを共有できなければ、若手メンバーが取り組みたいと考える新しいことの背景にあるコンセプトを真に理解したことにはならない。

だからこそ、自分たちは、組織に新しい風が入ったときほど、丁寧に文脈をひもとき、ナラティブをつなぎ直す努力を惜しまないようにしたい。

「コンセプトを共有する」とは、言葉や資料を渡すことではなく、どんな現実の上にそれが立ち上がったのかを共に辿ること。

その姿勢を、次に誰かが新しい挑戦を始めるときにも、忘れずに持っていたいと思う。