さっそく3社様に会社紹介、課題に対する取組をご紹介いただきました。

＜常盤工業株式会社（以下、「常盤工業」）＞

常盤工業は、従業員数約80名の総合建設業です。学校、病院、オフィスなどの建築事業や道路舗装などの社会インフラ整備を手がけています。

常盤工業では新社屋の建設を予定しており、それを機に環境にとらわれないICTを活用したフレキシブルな働き方の実現をめざしているとのこと。

時間外労働・休日出勤の削減、社内外との情報共有、慣習的業務の合理化、人材をつなぎとめるための魅力づくり、優秀な人材の確保、建築技術のIT化を課題として捉えた取組を紹介します。

①ペーパーレス化に向けてのペーパーストックレス化運動

会議資料のペーパーレス化や保存書類の電子化、承認ワークフローへの移行を実施しました。部署によっては協力業者様との会議もクラウドを活用することでペーパーレス化し、テスト運用しています。ペーパーレス化によって、会議資料配布のための資料作成に費やす時間や紙利用の削減につながっています。

②アナデジ5S 活動 （アナログとデジタルの5S活動）

アナログとしては、現状維持書類や必要書類の電子化、不要書類の廃棄を実施し、すっきりした環境を整えました。これは、仕事の効率化につながり、また、場所にとらわれない働き方を行う第一歩にもなりました。

デジタルとしては、データのファイル名や保存先のルール化をしました。これにより、共有データの散在を防ぎ、データを常に最新版で保つことができます。また、業務の属人化回避にもつながります。

③クリアデスク・クリアスクリーンの推進

2週間ごとに「アナデジパトロール」と称し、退社時の社内パトロールを実施しています。パトロール報告をYammer（※）にて全社配信し共有することで、全社に浸透させ、個々人の意識改革につながるよう工夫しています。

※Yammerとは|Office365のアプリ。記事投稿、返信、グループ作成等の機能がある企業内向けのSNS

＜株式会社フジヤマ（以下、「フジヤマ」）＞

フジヤマは、建設コンサルタントとして、道路・橋・堤防等のインフラ整備において、計画・調査・設計・管理運営に関わる技術的なコンサルティングを行っています。現在、従業員数は323名です。

フジヤマでは外部環境、内部環境ともにさまざまな変化がありました。

まず、外部環境の変化としては、「公共事業の品質確保促進に関する法律」の改正による発注側の責務の強化、業界全体での時間外削減の推進、災害対応業務の追加が挙げられます。

次に、内部環境としては、人事評価で時間外労働の項目を追加し、不必要な残業をした場合には取組姿勢でマイナス評価とするようになったこと。また、3年間で45名の人員増加や、RPA専門資格保有者の採用、基幹システムの更新やWeb会議システムの導入などの変化がありました。

RPAとは、Robotic Process Automation （ロボティック・プロセス・オートメーション）の略で、PCなどを用いて行っている事務作業を「ソフトウェアロボット」が代行・自動化することです。RPAの導入により、業務の質の向上と従業員の作業時間の削減が期待されています。

静岡県の入札公告情報の収集や、電子入札の入力、受注実績作成、橋梁点検調書作成（国土交通省様式）をRPA化した結果、時間の削減効果は年間3800時間にものぼり、各業務とも質の向上が見られました。

＜株式会社ヤマハビジネスサポート（※）（以下、「ヤマハビジネスサポート」）＞

ヤマハビジネスサポートの事業は、ヤマハとヤマハのグループ会社の業務を集約して行うシェアードサービス事業で、従業員数は約600名。「健康経営、子育て支援、女性活躍推進」の3本柱で、働きやすく、やりがいのある職場づくりを目指しています。

背景として、2012年頃からヤマハ株式会社内にあった人事や経理、総務等の機能を順次取り込み、ここ7年間で社員数が3倍に増える等、急速に拡大してきたことがあります。特に、2013年から2015年にかけてはヤマハグループの大規模な組織変更も重なり、従業員の繁忙感が高まったそうです。そのため、2015年下期から本格的にWLB推進の取組を始めました。

職場の課題について経営層が従業員と直接会話する機会を設けたあと、RPA活用も含む業務改善、意識改革のための啓発活動等に取り組んだ結果、昨年度は2015年と比較して時間外労働時間の平均を18%削減、年次有給休暇の取得が15%増加と、ヤマハグループ内でもWLBが進んでいる会社になりました。

真の「働き方改革」とは、単に残業時間を減らすことではなく、従業員一人一人がリスペクトされ、仕事にやりがいを感じ、毎日ワクワクと仕事に取組んでいる状態になること。WLB推進の取組も軌道に乗り、ようやく「働き方改革」のベースが整ったと感じています。

一方、現状ではヤマハ株式会社から業務移管と共に出向して来た社員が半数を占めていますが、出向者からバトンを引き継ぎ、ヤマハビジネスサポート従業員の中から早期にリーダー・管理職層を育成していく必要性を感じています。

そのため、先期は教育体系を整備し、従業員の成長意欲・向上心を後押しする仕組み作りに取り組みました。今期は女性活躍推進委員会を立ち上げ、次期リーダー候補者である従業員に「自ら組織をリードして行く」という意識を持たせる施策を行っています。「社員がイキイキと働く会社」について意見を交わし、それを指数として数値化し、更にその指数を上げるための提言まとめをすることで、会社の成長を担うのは自分自身だという意識醸成を図っています。

※ヤマハビジネスサポートは、令和2年1月1日より社名を変更し、「株式会社ヤマハコーポレートサービス」となっている。